运营商基层改革， 刻不容缓！

    县级分公司是运营商四级经营主体的末梢单元，也被运营商称为基层责任单元，承载着对运营商市场营销的组织和执行具体的工作职能，是直接面对用户和渠道的组织机构，是运营商"产粮"的主要来源。近两年在"倒三角"风席卷运营商机制与体制改革的重点后，基层责任单元被运营商作为创新、激活、改革的"样板"，在创新、改革、激活的体制与机制上缺乏系统和全局性，试验总结不足，试行推广面过广，以致，在面对移动互联网的竞争态势下，基层员工活力过渡"被释放"，改革恐惧症"被传染"，员工"疲惫不堪"、"饱受诟病"、原有运营体系、业务体系"荡然无存"，基层增量增收依然陷入困局。

关注基层改革，关注基层员工，关注基层未来……

刻不容缓！刻不容缓！刻不容缓！

    小姜是某运营商一县级分公司总经理，按照运营商四级组织架构模式及管理层级，属于最基层的干部，他已在基层岗位摸爬滚打了10多年，经历运营商基层机构组建、发展、成熟、融合的各个阶段，算是基层元老、功臣级人物。可小姜依然不喜欢同事和朋友称为为"姜总"，而习惯大家叫他"姜队长"，生产队长、救火队长。因为10多年来，他从市公司机关下到县分公司就一直在基层负责，已在本辖区内的县分公司总经理岗位上轮换了9次，一旦某县分业绩下滑，他就临危受命，前去"救火"，一旦自身业绩下滑，也常"被救火"。他经常给他的员工自嘲说，今天我在这里，明天我还不知道哪里。

    铁打的营盘，流水的将。像小姜这样运营商基层管理者一年一变的现象太普遍，运营商市级机构的中层干部几乎均被派往县分任过职，半年不行就换，几年下来，运营商基层干部均被"挪"过，以致无人可换了。

    基层管理者变动频繁只是运营商基层管理现状的冰山一角，也是运营商基层目前失去活力的关键。

    目前运营商各级管理层对基层的管理一味地"以业绩论英雄"，对基层的管理缺乏系统性、规范性、可持续性，对基层的干部、员工关怀不够，层层下达经营任务、"只给马儿活干不给马儿吃草"，尤其近两年在创新改革、激活机制上过渡"改革、创新"，基层面临新的"困局"。

困局一:职责"全能"，发展职能淡化。

    随着运营商的发展规模不断壮大及应对农村市场的争夺，如今运营商几乎均在县、区域设立了机构，负责本地的营销组织、渠道建设、基站的运维保障、财务等综合管理职能，具体承担五项"全能"任务：一是辖区内的业务发展的组织、协调、指导监督；二是辖区内客户服务与维护，三是辖区内电信市场动态的分析与把握，四是辖区内各项业务的经营与管理。五是辖区内的渠道建设和管理。

    在内部的机构设置上，设立有市场经营部、综合部、财务部、服务部等。运营商之间因发展不均衡，各自在县分机构的职责体现上差异也较大。按照县域大小，一般县分公司在50人左右，少的则10多人,地区规模大的运营商有上百人及更多，其中合同制员工占少数，聘用员工占多数，"一人多责"是正常，可职责越多，各项职责在基层的体现却越弱，越不到位，多项职责只停留在文字层面未在基层实质开展。

    在职责管理上，运营商均采用的集中化管理模式，即县分公司在县域的项目建设投资、资费政策、财务管理、人力配置、营销成本等全在市级分公司，县级机构只负责落地执行，在业务运营和管理上缺乏自主性和灵活性，所有的经营管理活动及费用预算均要上报市级分公司审核，以致基层在运营效率低。

    尤其在近两年来，运营商纷纷进行一体化、专业化运营，运营商的市级机构日益膨胀，县级机构对口的职责也越来越多，而负责"产粮"的主要职责越来越受到影响。

困局二：管理"粗放"，发展遭遇制约。

    受制于基层人员情况、素质情况、尤其收入和发展的考核压力大，县级机构主要精力放在业务发展上，在管理上，大部分仍停留在"人为"阶段，说起来重要，忙起来不要。

    曾有一位基层的管理者向笔者述说到，作为基层的管理者也知道管理出效益，但上级机构各部门的"经营任务的大棒"天天压的喘不过气来，加上上级机构对基层领导的频繁调动，使其他们的主要精力是抓每月的收入和发展任务，保住自己的"位子"。在管理上，只要员工不触犯财务纪律，其他方面，他们基本上靠员工自觉管理；加之基层人员流动频繁，又长期在县乡发展业务，各项管理培训也严重缺失；又因上级机构在管理成本对基层的投入不足，基层许多管理工作只是停留在一些应付上级机构的系统报表上，很难做到精细化和系统化。

    在基层管理的另一方面，基层的管理权责制上不完善。运营商各级机构均采取的是集权化管理，县级分公司作为运营商的基层组织，在市场政策、营销成本、人力资源管理、各类服务专属政策、财务预算等方面更无自主权力，全需上报市级机构一一审批，而运营商市级机构融合后，市级公司部门设置过多，多的个别运营商地市公司部门不下30个，任何一件工作具体落实都要经过3-5个部门配合，管理的流程过烦，严重制约基层工作效率。运营商目前在基层的改革管理方式上，让基层干部员工积怨太深。

    在基层的管理考核上，运营商缺乏系统的、全面性的管理考核机制，且大部分的考核管理机制未根据基层实际，只停留在经营任务的"分摊"上，缺乏科学性，与基层的实际情况脱节。

困局三：人心"涣散"，发展缺乏活力。

    作为人心凝聚的一个重要方面就是基层员工的"薪情"。运营商自电信重组融合以来，基层员工的工资待遇相对日益通胀的消费并未有太多的改善，而工作的强度反而日益增加，直接影响了基层员工的工作积极性。有70%的基层员工抱着"给多少钱，干多少活"、"干点就对的起这点工资奖金了"的心态工作；持续的改革，尤其运营商机构对基层管理的频繁更换，让基层员工早已麻木，缺乏工作归属感。

    "猫半夜被敲门声惊醒，开门见山是只老鼠。猫怒问：胆子不小，你找死啊？老鼠颤抖地说：大哥，买个4G手机号吧！任务太重啊，我实在是走投无路啊，才敲你门啊！"

    为4G放号，老鼠都营销到猫家了，这是运营商基层员工全员营销的真实写照，为了完成每月的销售任务，几乎身边熟悉的人群如韭菜一样，营销了一遍又一遍。随着全业务的竞争，尤其是4G的发展，全员营销成为基层的主要营销手段，让员工的恐惧与冷漠心理更是雪上加霜。

    目前运营商基层的大部分员工为聘用制员工，管理上未实现同工同酬，使内部员工之间的绩效不平衡，导致基层员工人心不稳。

    在基层管理者管理上，运营商未建立起长效、系统的考核管理办法，往往停留在"业绩"、领导印象上，未充分考虑基层管理团队的建设，对基层的激励措施缺乏，或"朝令夕改"，对长期奋战在一线的基层管理者关心不够，使基层管理者对基层的工作缺乏激情和动力。

困局四：文化"沙漠"，发展失去后劲。

    一流企业靠文化。可相对于运营商的省级、市级机构来说，运营商基层可谓是"文化"沙漠。一方面是其自身的定位和功能决定，基层是疲于抓发展，在基层文化方面可谓是一片空白；二是运营商对基层的这级组织机构关注不够，在企业文化的触角延伸上"被遗忘"，企业文化培训和开展不够，企业文化建设成本几乎无投入；三是运营商在基层的管理核心要求上是发展，未开展基层党组织建设、工会建设和基层班组文化建设，导致运营商四级组织架构员工归属感逐级减弱，基层员工的凝聚力和向心力严重偏离。